Sin embargo, empezamos a asimilar que la supervivencia de nuestro tejido productivo requiere transformación. Recuerdo un comentario que ya antes de la crisis realizaba en una reunión el director general de una empresa. Decía que muchos pensaban que la empresa era como la iglesia del pueblo, que ya estaba allí cuando nacieron y seguiría allí cuando murieran. Señalaba que en menos de diez años llegaría el momento en que su empresa, concebida tal y como era en aquel entonces,  no  tendría posibilidad de sobrevivir. La reflexión en torno al comentario fue que era necesario, sin alarmismo, generar cierta sensación de crisis. Prepararnos para reaccionar ante el cambio que necesitábamos generar para sobrevivir. Unos años después llegó “la” crisis y a pesar de todos los avisos, nos pilló por sorpresa.

La situación actual nos lleva a aplicar en el desarrollo territorial la misma receta que aplicamos en casa, hacer más con menos dinero. Es en este  contexto en el que toma fuerza el concepto de especialización inteligente. Hemos asumido que muchas de las actividades económicas que nos han permitido desarrollarnos hasta ahora no van a seguir permitiéndolo. Hay que migrar hacia otro tipo de actividades con mayor futuro. El concepto de especialización inteligente nos señala un camino de sentido común. Evolucionar hacia esas actividades haciendo un uso inteligente de las capacidades que nos aporta nuestra experiencia e integrando con ellas otras nuevas que deberemos adquirir. Se apunta en este sentido que las tecnologías de uso genérico como las biotecnologías o las tecnologías de la información y comunicación pueden jugar un papel relevante en la transformación de las actividades que han sido tradicionales.

Frente a este reto, se abre el debate de la relevancia o no de lo local en esta transformación. Las grandes apuestas en torno a las tecnologías de uso genérico requieren ser realizadas en ámbitos territoriales de mayor tamaño. Las políticas de ciencia y tecnología no se gestan a nivel local. ¿Pero cómo va a llegar este conocimiento a conectar con las empresas de nuestro tejido productivo? ¿Dónde están las personas que pueden visualizar y ayudar a materializar estas conexiones? No es una cuestión cerrada.  Hay visiones divergentes sobre la necesidad de contar con un tejido denso y bien articulado de apoyo a este proceso  y la necesidad de evitar el despilfarro que algunos atribuyen a la existencia de un tejido redundante en el que se superponen competencias y actuaciones.

La disyuntiva planteada no puede responderse, sin embargo, teniendo en cuenta criterios exclusivamente de innovación tecnológica y mercados.  Hay otra línea de pensamiento que se fortalece con la crisis. Es aquella que se pregunta si podemos asumir que mejorar en los mercados es suficiente,  o hay algo más profundo que está cambiando. Hay cada vez más voces que apuntan a que la reflexión no debe ir exclusivamente por la vía de la innovación tecnológica, sino que hay que asimilar el concepto de innovación social. Se trata de innovar en cómo nos organizamos como sociedad para dar respuesta a las necesidades que tenemos, sin que dichas soluciones tengan que pasar necesariamente por los mercados. De esta innovación llevamos años hablando, pero a la hora de la verdad, cuando hay que actuar y apostar por soluciones, queda difuminada ante la innovación tecnológica. Uno de los argumentos de quienes trabajan este concepto es que llevamos años dejando que sea la lógica de mercado quien señale el camino a seguir. Las políticas sociales se adaptan a dicho camino, sin posibilidad de debatir y decidir cuál es el modelo de sociedad que queremos. Algunos de los autores en esta línea proponen darle la vuelta a este sistema. Proponen definir primero cuál es el modelo de sociedad al que aspiramos, y después pensar en cuál es el modelo económico que se adapta al mismo. En una época marcada constantemente por el dictado de los mercados esto suena a utopía. Sin embargo, la sensación de que no todo se explica por la tecnología y los mercados crece.

Muchos de los que hablan de la innovación social señalan que es en lo local donde se pueden experimentar nuevos modos de gobernanza más inclusivos, en que cada uno de nosotros pueda encontrar más fácilmente el espacio en el que contribuir a esta transformación.  Un desarrollo territorial más participativo, que se dota de nuevos modos de gobernanza parece requerir un papel relevante del nivel local. Es posiblemente la sensibilización que exista a este nivel y la capacidad de materializar estas ideas en acciones lo que determine que este papel se acabe jugando o no.

Miren Larrea — Investigadora Sénior en el Departamento de Territorio, Innovación y Clústers de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad

Barcelona Activa

2.- ¿Qué forma jurídica tiene?

Sociedad Privada Municipal Sociedad Anónima Unipersonal

3.- ¿Cuándo se creó?

En Diciembre de 1986, hace 25 años

4.- ¿Tenéis definidas la Misión, Visión y Valores?

Barcelona Activa es la Agencia de Desarrollo Local del Ayuntamiento de Barcelona, integrada en su área de economía, empresa y empleo. La agencia tiene como misión acompañar la transformación de Barcelona en clave de iniciativa emprendedora, crecimiento empresarial, innovación, capital humano y calidad del empleo. 

La estrategia que impulsó la creación de Barcelona Activa a mediados de los años 80 fue claramente innovadora para el contexto de la época marcado por una fuerte reestructuración industrial y crisis económica: promover la creación y el crecimiento de las pequeñas empresas como un medio para generar empleo desde el Ayuntamiento de la ciudad. 

En los veinticinco años que han transcurrido desde la creación de la agencia, Barcelona ha experimentado profundos cambios en su entorno socioeconómico y, durante este período, Barcelona Activa ha desempeñado siempre un papel pionero como catalizador de soluciones innovadoras, servicios, contenidos y recursos para el apoyo a las personas emprendedoras y las pymes, en constante colaboración con todos los agentes de la ciudad que comparten este objetivo común.

5.- ¿Cuáles son las áreas o departamentos de tu agencia?

La misión actual de Barcelona Activa ha evolucionado y se ha mejorado para fomentar la transformación de la ciudad a través del crecimiento empresarial de negocios, la innovación, el capital humano, las oportunidades profesionales y de empleo de calidad. Para cumplir su misión y objetivos actuales, Barcelona Activa estructura sus actividades en torno a diversas líneas de actividad: 

• Iniciativa Emprendedora y Empresa: para facilitar la creación de nuevas empresas con potencial de crecimiento y futuro y creando condiciones que promueven el crecimiento sostenido de las empresas innovadoras de la ciudad a través de su internacionalización, el acceso a la financiación, la cooperación y la mejora de su estrategia empresarial.
• Empleo y Capital humano: ofreciendo formación ocupacional y recursos de orientación profesional para facilitar el acceso de las personas desempleadas a un empleo de calidad, así como promoviendo el desarrollo de la orientación profesional y la atracción de capital humano, fomentando el crecimiento profesional de las personas.
• Cultura Digital: promoviendo el progreso tecnológico y capacitando a los ciudadanos, las PIMEs y los profesionales en el uso de las TIC como un medio para mejorar la ocupabilidad y la competitividad.
• Desarrollo de sectores estratégicos: promoviendo el desarrollo y consolidación de sectores económicos de alto valor añadido ligados a la economía del conocimiento (movilidad sostenible, biotecnologías, TIC, tecnologías y servicios médicos, educación superior, diseño, etc) en diversas áreas de la ciudad de Barcelona (Distrito 22@ ‚BZ Zona Innovación)  para afianzar su posición como centro de innovación y competitividad empresarial. 
• Promoción Económica Internacional: promoviendo el incremento de los flujos, intercambios y relaciones económicas de Barcelona con entornos extranjeros, promoviendo Barcelona como entorno privilegiados para empresas e inversores internacionales, atrayendo nueva actividad económica a la ciudad y mejorando su posicionamiento económico internacional.
• Promoción territorial y turismo: promoviendo y reforzando la promoción y equilibrio territorial así como el turismo de calidad y la mejora de los mecanismos de gestión de los efectos del turismo en la ciudad. 

6.- ¿De dónde procede la financiación?

Barcelona Activa cuenta con una asignación presupuestaria del Ayuntamiento de Barcelona.

Sin embargo, se realiza una tarea de captación de recursos constante de fondos de otras entidades como la Generalitat de Catalunya, Ministerios o Comisión Europea, entre otros. En este sentido, una fuente de financiación especialmente relevante para el funcionamiento de la agencia son los Fondos Estructurales.

7.- ¿Cuáles son los 3–4 objetivos fundamentales de tu Agencia?

• Asegurar las condiciones para facilitar la creación y el crecimiento de las empresas de la ciudad que generen empleo y atraigan inversión.
• Procurar la inserción laboral, la orientación profesional y la mejora de competencias del capital humano de la ciudad, así como la atracción de talento.
• Promover la economía de Barcelona mediante el refuerzo de sus sectores estratégicos y una estrategia exterior que la posicione y atraiga inversión extranjera.

8.- ¿Cómo afrontáis la Promoción Económica del municipio? ¿Trabajáis con el tejido económico local? ¿Cómo?

Con iniciativas como “Barcelona Creixement” (“Barcelona Crecimiento”), iniciativa colectiva que lidera el Ayuntamiento de Barcelona para garantizar las condiciones para el crecimiento económico, partiendo de la practicidad y el trabajo en red con todos los actores económicos y sociales relevantes (escuelas de negocio, universidades, entidades financieras, asociaciones de empresas, sindicatos, Generalitat, etc) que, desde su experiencia, pueden contribuir a aportar soluciones a los diversos retos que la ciudad debe afrontar para retomar el crecimiento económico.

Como resultado, esta iniciativa, impulsada por el Ayuntamiento de Barcelona a través de Barcelona Activa, recoge el conjunto de medidas de aplicación inmediata para garantizar, entre todos, las condiciones para el crecimiento económico sostenible e inclusivo de la ciudad.

9.- ¿Existe colaboración con el Departamento de Urbanismo del Ayuntamiento o Ayuntamientos?

Existe una colaboración muy estrecha que se ha traducido en proyectos de éxito como el 22@ Distrito de la Innovación de Barcelona, que ha supuesto la transformación urbanística y de infraestructuras de 200 hectáreas de antiguo territorio industrial urbano en un distrito en el que se han instalado 1500 empresas intensivas en conocimiento (sectores TIC, Tecnologías Médicas, Diseño y Moda, Energías renovables y Media), que han creado más de 45.000 puestos de trabajo altamente cualificados.

10.- ¿Cuál o cuáles han sido los proyectos estrella de 2011?

1. La puesta en marcha del Centro de Capacitación Digital para empresas y profesionales Cibernarium Mediatic en el distrito de la innovación 22@ (con 16.000 usuarios en 2011)
2. La puesta en marcha de la nueva incubadora “Almogàvers Business Factory” en el distrito de la innovación 22@, que supone impulsar un nuevo modelo de incubación consistente en actuar desde la cooperación y la complementariedad, basado en la colaboración público-privada.  Barcelona Activa cede el espacio de la nueva incubadora a sociedades de capital riesgo, universidades y empresas,  tanto públicas como privadas, que aglutinan innovación y atraen proyectos empresariales de diferentes sectores.  Así pues, de esta nueva incubadora destaca, no sólo la novedad en su conceptualización al tratarse de una “incubadora de incubadoras”, sino también la participación público-privada en su configuración y la incubación tanto de empresas ya creadas como de proyectos empresariales en fase de creación (pre-incubación). El pool de 7 entidades de incubación ha atraído ya a Almogàvers Business Factory a 14 empresas y 13 proyectos empresariales en 2011.
3. El lanzamiento de la Plataforma on line Empresa– Empleo que actúa de punto de encuentro entre capital humano y empresas, en base a una serie de herramientas multimedia que permiten identificar 1000 perfiles profesionales emergentes en la ciudad de Barcelona asociados a más de 9.000 ofertas de empleo vehiculadas desde agencias de colocación privadas. (bcn.cat/trabajo)
4. El trabajo en la candidatura y la posterior obtención para Barcelona de la Mobile World Capital hasta el año 2018,  lo que supondrá para la ciudad albergar anualmente el Mobile World Congress (65.000 asistentes en la edición 2011) pero convertir la ciudad en un verdadero Mobile World Hub. Ello se llevará a cabo mediante la instalación del “Mobile World Cetre” que actúe de sede central de la capitalidad, la organización permanente de eventos para difundir el uso de las tecnologías móviles entre los ciudadanos y la generación de un ecosistema donde se encuentren distintos sectores industriales para desarrollar servicios móviles y globalizar las soluciones.
5. El proyecto LIVE, plataforma logística para la implementación del vehículo eléctrico en Barcelona. LIVE es la plataforma que impulsa el vehículo eléctrico en la ciudad como una oportunidad para situar a Barcelona como polo de innovación en movilidad eléctrica a nivel mundial. El Área Metropolitana de Barcelona es uno de los polos europeos en el campo de la industria automovilística, concentrando casi el 30% de la industria del Estado Español. Apoyar el desarrollo de soluciones de movilidad eléctrica es un elemento clave para la competitividad global del sector automovilístico de Barcelona, y contribuye a la mejora de la sostenibilidad medioambiental y la calidad de vida en nuestra ciudad.

11.- ¿Y de 2012?

Convertirse en la Agencia de Desarrollo Metropolitana de Barcelona.

12.- ¿Algún dato más que te gustaría destacar?

Por el impacto de su actividad y trayectoria, Barcelona Activa ha recibido en 2011 diversos reconocimientos:

• El Gran Premio del Jurado de los Premios Europeos de la Empresa (European Enterprise Awards) otorgados por el Comisario Europeo de Empresa, por su modelo mixto de apoyo a la iniciativa emprendedora utilizado en su Centro para la Iniciativa Emprendedora Glòries, que combina contenidos y herramientas digitales para emprender con asesoramiento experto personalizado y formación ejecutiva para emprender. Este modelo permite acompañar a 2.500 proyectos empresariales al año y acoger a más de 36.000 participantes.
• Certificación de buena práctica europea de los premios Europeos al servicio público (EPSA) otorgados por la Escuela Europea de Administración Pública por su dispositivo masivo de orientación e inserción laboral de personas desempleadas Actívate por el Empleo.
• 3r premio Educaweb por su programa de orientación académica y profesional para jóvenes “Proyecto de Vida Profesional”.
• Premio Territoria Europe por LIVE, plataforma logística de implantación del vehículo eléctrico en Barcelona..

Anna Molero, Directora General de Barcelona Activa

Esto  que vemos en otros tendemos a reproducirlo en nuestro trabajo de día a día. No vamos a negar que apenas damos inicio a un proyecto y casi a cualquier actuación de desarrollo local, lo primero que hacemos es darle un nombre de última generación y, si me apuran, hasta el logotipo que va a acompañar a todas las actuaciones, que vete tú a saber, conformarán el proyecto. 

Y es que  antes de tener algo entre manos, de haber visto la cara al recién nacido, ya le hemos puesto nombre. No nos vale con tener un objetivo y las actuaciones de arranque, ya enseguida tiramos de “enseña”, de marca antes de andar. Las prisas por ver el efecto y recibir el reconocimiento nos pueden y nos encontramos con floridos proyectos en los que la “salsa cubre a los caracoles”. 

A poco que entremos a cualquier información de actuaciones de las distintas administraciones y organismos se observa un discurrir continúo de denominaciones a modo de patchwork imposibles de reconocer y mucho menos de recordar. En casi todas se habla de convenios de varias entidades, de millones de euros, de distintivos, en fin cosas que nos hablan del “cómo”, el “que” corre de cuenta del lector en un terrible esfuerzo por situarse. 

Es verdad  que en  esto  mucho han tenido que  ver las exigencias de la presentación de los proyectos a los programas y líneas de subvención de las instituciones que los acogen, a lo que se han sumado, la inmediata difusión a los medios en un afán de ser “los mas innovadores”, pero creo que nos hemos pasado de rodada y de ese viaje habrá que volver. 

Mª Mar Fernández — Subdirectora de Gestión y Desarrollo de INGURALDE

Analizando este objetivo general detecto que en su interior hay intereses encontrados que hacen que quienes trabajamos en las Agencias de Desarrollo Local, en ocasiones, dudemos de a quién hay que ayudar, defender y apoyar. 

Una de estas ocasiones ha sido la Convocatoria de Huelga General contra la Reforma laboral impuesta por el Gobierno español. Ante la toma de decisión de secundarla, o no, he escuchado muchas argumentaciones contrapuestas en las que, o se defendía a las personas trabajadoras, o se defendía a las empresas. 

No son silenciosos los argumentos según los cuales la Reforma laboral va a aumentar la competitividad de las empresas, y que ésta, la Reforma,  es un precio que ha de pagar la sociedad. 

Tampoco son pocos los que preguntan qué se consigue con la Huelga, y por qué esa labor de protesta no se hace de otra manera, o sí es el momento apropiado para hacerla. Muchas preguntas para evitar dar una respuesta. 

Yo quise lanzar apoyos bien sonoros a quienes entendieron que era necesario protestar contra la perdida de derechos de quienes trabajamos y de quienes están en desempleo, y secundé la Convocatoria de Huelga General y acudí a la manifestación de Bilbao. 

En la Agencia en la que trabajo, la totalidad de las personas en plantilla tomamos la misma decisión. Esto me produce una gran satisfacción porque veo que eso que para mi es muy importante, la defensa de los derechos laborales, también los es para el resto de compañeras. 

Como trabajador asalariado, y como Director de una Agencia de Desarrollo Local no tuve ninguna duda en el momento de tomar la decisión, y me sentó muy bien arropar y ser arropado por quienes pensaron de igual manera. Siempre decimos y defendemos en nuestros idearios que por encima de las organizaciones están las personas. La Convocatoria de Huelga fue un momento para aplicar esta sentencia, y muchas personas lo aprovechamos. 

Estoy muy molesto con esta Reforma Laboral, pero estoy contento de trabajar con personas que tienen la misma percepción.

Augusto Uriarte — Director de Durangaldeko Behargintza

En este contexto, tras una dilatada historia en el desarrollo de las economías locales, se debe, máxime en tiempo de crisis, priorizar y legitimar internamente las políticas y programas que en esta materia se puedan abordar desde los propios municipios y por extensión, desde las entidades locales. Ello conlleva un cambio de modelo y paradigma que tome como núcleo de su estrategia el capital intelectual disponible, la identificación de nuevos negocios públicos bajo principios de sostenibilidad y el desarrollo de microproyectos urbanos que ahonden en paliar el efecto de la crisis desde la participación y el conocimiento contextual y no signifiquen, en su conjunto, un coste de oportunidad.

Paralelamente, estos últimos años han estado marcados por una falta de voluntad descentralizadora desde las CCAA hacia los municipios. No obstante, esta falta de voluntad se ha paliado con una convivencia interinstitucional en época de bonanza económica, con financiación o subvenciones finalistas, en ocasiones, mediante concurrencia competitiva, asumiendo y desarrollando los municipios actividades que pudieran considerarse como competencias impropias. La crisis puede provocar un efecto de recentralización autonómica apoyada en el estrangulamiento financiero de actividades sectoriales locales y sobre un debate de duplicidades sin tener en cuenta el coste, la calidad de servicio, el impacto y especialmente no relegue nuevamente, el debate y establecimiento de un marco competencial y de autonomía financiera adecuado para las Corporaciones Locales.

Para leer el artículo completo:
http://www.politicsandterritories.com/?journal=p3t&page=article&op=view&path%5B%5D=24

Euken Sesé — Gerente de Fomento de San Sebastián, S.A.

En la administración está pasando otro tanto de lo mismo, sólo que aquí nadie se quiere mojar y empezar a despedir… de momento. Aquí es algo más complicado, porque puede tener consecuencias políticas. A falta de otras iniciativas, nunca puestas en marcha, lo que se estila es de meter la tijera allá donde se puede, creyendo que arreglan algo. Y no vamos a engañarnos, a su manera pero algo arreglan, ahorran dinero. 

En este sentido quiero comentar que estamos hablando de uno de los colectivos, menos motivados, más rebotados, más ninguneados y más burlados que puedan existir en el mercado de trabajo. El trabajador público en realidad no pinta nada, obedece lo que le mandan y punto. Y es que la administración está diseñada de tal manera que el político es todopoderoso en lo que supone gestión, y eso tiene por lo general muy graves consecuencias. La más visible, el estereotipo del funcionario de chiste de Forges. 

Desgraciadamente la ley no diferencia entre política y gestión, por lo que nos hemos acostumbrado a que los políticos asuman ambas responsabilidades, es decir, hemos creado la cultura de que el político tiene la potestad de hacer y deshacer a su antojo (siempre dentro de la ley, claro), dándose a menudo la circunstancia de que no están adecuadamente preparados para la gestión. Y ni falta que hace, porque su papel es o debería ser fundamentalmente político. Así, unos políticos van, otros vienen con otras ideas y formas de hacer y como consecuencia… el hastío. 

Me comentaba un compañero hace años que su político no tenía objetivos, lo que tenía eran “ocurrencias”. “Fulano, ven, vamos a hacer tal cosa que se me ocurrió anoche”. Bien, pues imaginaros que a este colectivo, después de reducirle el sueldo en un par de ocasiones, van y le dicen que tiene que trabajar media hora más al día. Bueno, tal y como están las cosas, no nos engañemos, lo que consiguen es que estemos de cuerpo presente media hora más al día, claro. “Presentismo” puro y duro. Eso sí, con esto se justificará la no sustitución de las bajas, de las jubilaciones, pero lo que sucederá en realidad es que la calidad del servicio se resquebrajará. Pero bueno, eso a pocos les importa a estas alturas. Lo importante es recortar el gasto y eso está conseguido. 

Dice el típico chiste que se acerca un ciudadano a un funcionario y le dice: “Disculpe, ¿ustedes no trabajan por la tarde?”. A lo que el funcionario le contesta: “Por la tarde no venimos, cuando no trabajamos es por la mañana”.

¡Qué imagen! Imagen duramente labrada durante años a través de la total ausencia de políticas de personal, la total ausencia de objetivos y de motivación. 

Yo lo que pienso es que el margen de mejora que tiene la  productividad en la administración es tan grande que a nada que se haga se notaría inmediatamente. 

Dicen los chinos que “crisis” es sinónimo de “oportunidad” y nos pasamos el día diciéndoles a las empresas que tienen que saber cambiar, que tienen que buscar su oportunidad para salir fortalecidos de la crisis. Y la Administración. ¿Acaso no es nuestra oportunidad para redefinirla, para repensarla, para buscar modelos de gestión más eficaces y eficientes, en la línea de lo que en otros países están haciendo? ¿Acaso no podemos enfocar por aquí las reformas en vez de hundir aún más la la vocación de servicio y la motivación del personal?

Javier Rodríguez – Director de INGURALDE.

Madrid Emprende

2.- ¿Qué forma jurídica tiene?

Organismo Autónomo Local

3.- ¿Cuándo se creó?

En el año 2005

4.- ¿Tenéis definidas la Misión, Visión y Valores?

Nuestra misión es impulsarla Ciudadde Madrid como un espacio atractivo para el talento: abierto, competitivo y atractivo para empresas y emprendedores, que genere oportunidades de empleo y desarrollo económico sostenible.

Los valores de Madrid Emprende son la excelencia en el servicio, la búsqueda de la eficacia y la eficiencia, la transparencia, la cohesión social, la proximidad al ciudadano y la innovación.

5.- ¿Cuáles son las áreas o departamentos de tu agencia?

Madrid Emprende trabaja en cuatro áreas estratégicas: Promoción de la iniciativa empresarial, fomento de la innovación en la PYME, construcción y mejora de infraestructuras empresariales, y atracción de inversión extranjera.

6.- ¿De dónde procede la financiación?

Principalmente de los presupuestos del Ayuntamiento de Madrid, aunque  algunos proyectos muy concretos han sido financiados con fondos de otras administraciones y de la Unión Europea. Por otro parte, hemos suscrito acuerdos de patrocinio con varias grandes empresas para el equipamiento de determinadas infraestructuras.

7.- ¿Cuáles son los 3–4 objetivos fundamentales de tu Agencia?

• Contribuir a la generación de un ecosistema favorable para la actividad empresarial.
• Impulsar la competitividad del tejido productivo.
• Difundir el valor del emprendimiento en la sociedad madrileña.
• Crear un marco  atractivo para el talento y la inversión extranjera.

8.- ¿Cómo afrontáis la Promoción Económica del municipio? ¿Trabajáis con el tejido económico local? ¿Cómo?

Tratamos de sacar el máximo partido de las fortalezas de lo local en el terreno de la promoción empresarial: proximidad al tejido empresarial, conocimiento directo de los agentes económicos, agilidad de respuesta, posibilidad de actuar tanto a nivel de personas como de empresas etc.

Madrid Emprende busca establecer sinergias y orquestar la actuación de todos los agentes económicos relevantes que se encuentran en la ciudad en beneficio de la iniciativa empresarial. Para ello, la Agencia mantiene una estrecha relación con el resto de áreas del Ayuntamiento, otras administraciones, organizaciones empresariales, sindicatos, entidades de la sociedad civil y grandes empresas.  Algunas de estas entidades participan en la definición de la estrategia de la Agencia, a través de órganos municipales de concertación como el Consejo de la Economía Social o el propio Consejo Rector de Madrid Emprende. Otras intervienen en la fase de ejecución de las actuaciones de la Agencia en virtud de acuerdos de colaboración formales o informales.

9.- ¿Existe colaboración con el Departamento de Urbanismo del Ayuntamiento o Ayuntamientos?

Sí, y muy estrecha. El Departamento de Infraestructuras Empresariales de Madrid Emprende trabaja siempre con el Área de Urbanismo del Ayuntamiento a la hora de acometer la modernización de polígonos industriales, promover la creación de suelo industrial y construir nuevas instalaciones al servicio de empresas y emprendedores.

10.- ¿Cuál o cuáles han sido los proyectos estrella de 2011?

La creación de la Ventanilla Única Emprendedora, junto con la Cámara de Madrid y el gobierno regional, para facilitar el proceso de creación de empresas; la construcción de la primera Factoría Industrial destinada a albergar empresas innovadoras y servindustriales; y la culminación del proyecto de la Red de Viveros de Empresas, con la apertura del séptimo y último centro en el distrito de Moratalaz.

11.- ¿Y de 2012?

En 2012 Madrid Emprende va a fortalecer su actividad de cara a hacer frente al deterioro de la situación económica y estimular la creación de empleo. Entre las actuaciones previstas, se encuentra la bonificación del 50% de la cuota a la seguridad social de los jóvenes autónomos –medida esta que ya está vigente-, el establecimiento de la primera Zona Franca de España dirigida a los emprendedores de las indutrias culturales y creativas, y la constitución de un fondo de capital semilla para financiar proyectos empresariales de alto potencial.

12.- ¿Algún dato más que te gustaría destacar?

Me gustaría reivindicar el importante esfuerzo que las administraciones locales estamos haciendo para impedir que los efectos de la crisis en el empleo y el tejido empresarial sean aún más graves, a pesar de la caída de los ingresos municipales y el obligado compromiso con el equilibrio presupuestario. Es necesario, en la actual coyuntura, que los Ayuntamientos nos sumemos al resto de administraciones en la contención del gasto público, pero debemos hacerlo de manera inteligente. Y es que  las políticas de desarrollo local, además de ayudar a las empresas y ciudadanos que viven una situación difícil, a medio y largo plazo tienen un importante retorno para las arcas públicas  gracias a su efecto dinamizador sobre la actividad económica.

Iñaki Ortega — Gerente de Madrid Emprende

ELAN. Aprovechar las oportunidades para crear nuevos empleos desde el ámbito local (I)

ELAN. Desarrollar la política local de empleo para aprovechar las nuevas oportunidades (2)

1) Los riesgos de un dispositivo para gestionar las capacidades del territorio. 

Con demasiada frecuencia los dispositivos de gestión anticipada de empleos no resisten el paso del tiempo porque son demasiado pesados, o no son operativos. Caen en la “parálisis por análisis” de forma que consiguen un diagnóstico certero pero tardío. No aportan información útil con la agilidad y dinamismo necesarios para tomar decisiones.

En otras ocasiones, estos dispositivos se centran exclusivamente en los campos que hoy en día tienen mercado. Es una decisión arriesgada, ya que preparamos para mañana con una oferta pensada en el hoy. Resultado: se produce un desfase entre el momento en que la persona sale al mercado laboral, y gran parte de las capacidades adquiridas en los programas de empleo, o bien éstas capacidades caen en la obsolescencia, o bien ya no son pertinentes para las nuevas necesidades del sector productivo.

El Informe Conjunto sobre Empleo 2011, o el reciente informe del CES Vasco “La adecuación del Sistema Educativo a las necesidades de la Actividad Socioeconómica de la CAPV”, se hacen eco de esta falta de correspondencia entre las cualificaciones de quienes buscan empleo y las competencias requeridas por los empleadores. 

Conscientes de estos riesgos, desde ELAN queremos construir un dispositivo centrado en la identificación prospectiva y gestión de oportunidades. Anticipar, para tomar mejores decisiones; construir imágenes de futuro, para acortar el tiempo de respuesta; prever para aumentar la cartera de opciones de la comarca; otear para conocer los movimientos estratégicos que están ocurriendo a nivel internacional, relacionarlos con pertinencia con nuestro entorno local y regional, y traducirlos en nuevas actividades, nuevos empleos, nuevos proyectos.

2) Un dispositivo que necesita anticiparse para crear opciones de futuro. 

Hemos visto que existe un amplio consenso sobre la necesidad de previsiones y un amplio margen para su mejora. Y con esta doble intención (responder a la necesidad prospectiva y mejorar la calidad de sus previsiones) estamos analizando el estado del arte prospectivo a nivel internacional: buscando modelos, metodologías, herramientas de prospectiva, vigilancia e inteligencia competitiva que respondan a los criterios de agilidad y anticipación mencionados. 

Y, con estos precursores, estamos construyendo el modelo ELAN que parte de la convicción de que las oportunidades (también en el ámbito del empleo) son opciones de futuro. Un futuro que no es sólo un territorio por explorar, sino también es un territorio por construir. 

El modelo ELAN basado en capacidades para la diversificación, que en lugar de invertir en una sola línea de actuación, nos permita hacerlo en una serie de “experimentos” en una serie de “proyectos piloto” para explorar y entender el potencial de nuevos mercados e ir sembrando en nuevas capacidades. 

Entre otros, estamos profundizando en el creado por el Centro de Desarrollo Internacional de la Universidad de Harvard, en colaboración con el Instituto Tecnológico de Massachussets y liderado por el Profesor Ricardo Haussmann. 

Haussmann et al consideran que la cantidad de conocimiento de una sociedad no depende principalmente de la cantidad de conocimiento que cada individuo posee sino de la diversidad de conocimientos entre los individuos, de su capacidad para combinar este conocimiento, y hacer uso de ella, a través de complejas redes de interacción. Y los productos son vehículos de conocimiento.

Para este equipo investigador, en la medida en que un territorio acumule conocimiento y capacidades productivas y sea capaz de transferirlas, contará con las condiciones para producir bienes con un mayor valor añadido. Y en consecuencia podrá lograr una mayor prosperidad. 

Diversidad y ubicuidad son las variables básicas del modelo. Diversidad entendida como la variedad de productos que un país exporta. Cuanto más variada sea la cartera de productos exportables, mayor puntuación obtendrá en esta variable. Por otro lado, la ubicuidad entendida como el grado de especialización que requiere cada uno de esos productos. Si un producto es altamente sofisticado y exportado por un número reducido de países, esos países recibirán una mayor puntuación. 

Las diferencias en la prosperidad entre países se relacionan con la cantidad de conocimiento tácito que las sociedades tienen y la complejidad de una economía se relaciona con la multiplicidad de conocimientos útiles dentro de ella. Cuanto más conocimiento colectivo de un país tiene en la producción de bienes, más rico es — o será.

“The Atlas of Economic Complexity” (Haussmann, Hidalgo et Al), es reflejo de este modelo, contiene una muestra de 128 países y mide los conocimientos y capacidades productivas acumuladas en un país que le permiten producir bienes con un alto grado de sofisticación.

3) Un dispositivo para contribuir a una mayor diversificación. 

La diversificación exitosa, no ocurre de forma azarosa ni arbitraria. Contiene elementos de previsibilidad que pueden facilitar la toma de decisiones. Los lugares de crecimiento rara vez abandonan los sectores existentes en la actividad económica: añaden otros nuevos y más complejos para su fusión. Esto hace la diversificación económica, predecible y muy dependiente. El siguiente conjunto de actividades en un determinado lugar tendrá mucho que ver con lo que ya existe.

Cada actividad económica necesita un ecosistema de apoyo que las actividades ya existentes han desarrollado para mantenerse. Y al hacerlo, facilitan la emergencia de nuevas actividades en un círculo virtuoso. 

El dispositivo ELAN permitirá identificar los patrones en los que aparecen los sectores emergentes y cultivar una cartera de oportunidades más que anclarnos a una estrategia exclusiva y excluyente. Una cartera de oportunidades en la que hacer propuestas para explorar y entender el potencial de nuevos mercados e ir sembrando en nuevas capacidades. 

Apostar por una única estrategia –hoy en día– no tiene sentido. Desde ELAN queremos manejar un conjunto de estrategias de las cuáles se irán decantando algunas. Estrategias que combinen 1) paseos adaptativos, o lo que es lo mismo, ampliar/extender actividades actuales hacia lugares limítrofes; 2) saltos cortos, es decir, construir nuevas actividades sobre la base de las capacidades actuales hacia lugares cercanos; y 3) saltos largos, plantar semillas para futuras actividades, cultivar “inéditos viables intensivos en empleo”.

En definitiva, desde ELAN queremos compatibilizar la explotación de los actuales nichos de empleo y –particularmente-  la inversión en la exploración de nuevos empleos con futuro.

Juan Manuel Cobos — Gerente de Abanto-Zierbena Zerbitzuak, S.

Las agencias locales de desarrollo son esencialmente instrumentos de actuación cercana pero están sujetas a las variaciones de lo global: clima, demografía, energía, inseguridad…, que arrojan enormes incertidumbres sobre su capacidad de planificación. En tiempos de economías estables, como los vividos recientemente cuando parecía que la bonanza nunca terminaría, la función de una agencia de desarrollo local se centraba en la correcta orientación de los recursos disponibles en función de parámetros de crecimiento conocidos. Hoy, por el contrario, cuando nadie es capaz de prever ni siquiera cómo acabará este mismo año, resulta poco menos que imposible acertar en la planificación a medio y largo plazo. Es entonces llegado el momento de trabajar de otra forma. De asumir que las incertidumbres son irresolubles en el presente y lanzarse al tobogán del futuro.

Estratégicamente, las empresas y organizaciones de ciclo largo han venido trabajando siempre con el futuro como referencia. Por lo tanto, hay metodología, técnicas, experiencia y saber hacer. No se trata de improvisar ni de apostar a la ruleta. Desde el sector aeroespacial hasta el energético, pasando por la salud o la educación, el  largo plazo está siempre presente en la toma de decisiones que implican gigantescas inversiones y afectan a millones de personas.

Las agencias de desarrollo local pueden y deben asumir un papel protagonista en la búsqueda de las incertidumbres críticas para su entorno institucional y facilitar al liderazgo público las bases argumentales necesarias para avanzar en el camino de las buenas decisiones. 

Alfonso Martínez Cearra — Director General de Bilbao Metrópoli 30

Albert Serra, profesor de ESADE experto en gestión pública y gobernanza, moderó el debate. Comenzó destacando el efecto que la globalización, el empobrecimiento relativo de la zona europea a favor del eje del pacífico, la demografía y la deslocalización del empleo pueden tener en los gobiernos locales.

Las cuestiones planteadas fueron cuatro:

¿Es el desarrollo económico una prioridad de los gobiernos locales?:

La respuesta fue tajante: NO.

Albert Serra partió de la hipótesis de que ha habido un cambio de prioridades. Distinguía 4 fases en las prioridades de los gobiernos locales:

• 1ª Etapa: los gobiernos son prestadores de servicios urbanos básicos.
• 2ª etapa: lo fundamental es construir ciudad.
• 3ª etapa: en la que tratan de  ofrecer servicios de bienestar social desde el nivel local (de una manera más visible que real ya que no es competencia suya en gran parte).
• 4ª Etapa: en la que nos encontramos en la  que aparecen tres grandes focos: desarrollo económico local, servicios a las personas y formación.

Sin embargo, los participantes en la mesa fueron tajantes en este sentido. No hemos llegado aún a esta etapa. En primer lugar partimos de una falta de definición de competencias clara de los gobiernos locales que hace que las prioridades dependan más de la persona que gobierna. Pero además en los municipios pequeños hay una falta de planificación, se gestiona el día a día, no hay políticas de desarrollo local, fundamentalmente se prestan servicios. Como aspectos positivos, sí hay preocupación y cada vez más y se está impulsando la participación ciudadana lo que está llevando poco a poco a un cambio de prioridades.

Por consecuencia, no hay una integración entre las políticas de los gobiernos locales y las agencias de desarrollo. Muchas veces los ayuntamientos no sienten la agencia de desarrollo como suya.

¿Qué se puede hacer? “Las agencias de desarrollo les tenemos que ayudar, cambiar nuestros modelos de trabajo y ayudarles a definir el proyecto”, apuntaba Ainara Basurko.

Juan Angel Balbás lo reafirmaba al decir que en su agencia han cambiado su organización de forma que el personal de la agencia está en los ayuntamientos.

¿Qué pueden aportar las agencias de desarrollo local?

• Conocimiento del territorio y de las empresas del territorio: tenemos que seguir trabajando en ello, y ganarnos la confianza, una por una, lo que tal y como apuntaba Ainara “tampoco es fácil porque al fin y al cabo somos una agencia de desarrollo y las empresas no entienden lo que somos, entienden una consultora más fácil que una agencia de desarrollo”.
• Identificación de oportunidades para el territorio: para ello tenemos que hacer prospección, sabiendo de las nuevas oportunidades ¿sobre todas? NO. En aquellas que realmente son de interés para nuestra comarca. Es importante que estemos al día, que traigamos información contactos, colaboradores de valor.
• Capilaridad: las agencias podemos ayudar a otras instituciones y coordinar los distintos niveles institucionales haciendo llegar las necesidades de las empresas y ciudadanía.
• Generación de capital social: las agencias podemos mejorar sensiblemente el capital social del territorio reforzando las relaciones de confianza entre empresas, instituciones y gobiernos locales.

¿Dónde debe focalizar la agencia de desarrollo su actuación?:

• Emprendimiento, partiendo de la cultura emprendedora en colaboración con los centros de formación “tenemos que conseguir que en nuestra comarca haya emprendedores que tengan la vocación de quedarse donde están. Las nuevas tecnologías facilitan esto” proponía Ainara..
• Intraemprendimiento: “tenemos que ser capaces de impulsar la actividad emprendedora en las empresas; hay empresarios/as con espíritu emprendedor hay capital y hay ganas de hacer cosas”, decía  Juan Angel tenemos que dotar a nuestras comarcas de infraestructuras básicas para promover nuevos proyectos. Algunas cosas mínimas tienen que estar en todas las comarcas.
• Innovación empresarial: “tenemos que conseguir elevar el nº de empresas de nuestro entorno que estén inmersas en dinámicas de innovación, que estén  innovando en sus productos, en sus modelos de gestión” decía Ainara, o lo que es lo mismo “tenemos que ocupar el primer eslabón de la cadena productiva que es la innovación, la ingeniería de producto” como apuntaba Juan Angel. Para ello, continuaba, “hay que promover la colaboración entre pymes esto es muy difícil pero hay que intentarlo porque es la única forma de conseguir pulmón la colaboración”.
• La economía local; comercio, turismo, micropymes son preocupación de las agencias.
• La formación: elevar y mejorar las capacidades formativas.
• La creación de sociedad civil vinculada a las actividades de la propia agencia, de tal forma que la sociedad civil sea soporte de ideas, reflexiones y apuestas colectivas para navegar todos juntos.

¿Sobre qué sectores?:

Cualquier sector puede tener futuro

Hay que promover y aprovechar las oportunidades de los sectores emergentes pero partiendo del tejido productivo y de las competencias y capacidades de esas empresas, no se puede dar un salto en el vacío.

Tenemos que ser capaces de hacer bien ese encaje: lo que somos, las competencias, y las oportunidades. “Tenemos que elegir bien las oportunidades que mejor se adaptan a nuestro entorno y elegir al mismo tiempo unos cuantos pequeños nichos” concluía Ainara.

 Elisabet Urbieta — Gerente de GARAPEN