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¿Ecosistemas o egosistemas?

La “triple hélice” es un concepto acuñado a principios de los 90 por el profesor
Henry Etzkowitz, de la Universidad de Stanford. Se refiere a la necesidad de integrar tres ámbitos clave en el mundo de la innovación: la empresa, la universidad y la administración, a fin de generar sistemas nacionales de innovación capaces de competir globalmente. Inspirado en la forma de hélice del ADN, Etzkowitz postuló la sincronización de dichos ámbitos, con el fin de crear conglomerados territoriales de agentes capaces de generar, de forma sistemática, empresas de alto potencial de crecimiento y escala global. El destino me ha llevado a conocer con bastante profundidad cada una de las aspas de esa hélice: he pasado unos cuantos años de mi vida profesional en la industria (como ingeniero de producción), unos cuantos más en la administración (intentando diseñar y desplegar políticas de innovación), y otros tantos en la universidad, inmerso en la vida académica. Desafortunadamente, he podido constatar que no tenemos una sola hélice con tres aspas, como demandaba Etzkowitz, sino tres hélices con vida propia. Hélices a menudo agarrotadas y desalineadas. Las bloquean una serie de trampas que describo a continuación.

La empresa está atrapada por una trampa de capacidades. Este concepto es muy conocido en management: las empresas, y los individuos que las componen, tienden a hacer aquello que dominan, aquello en lo que tienen destreza. Tienden a operar en sus mercados tradicionales, con sus tecnologías y clientes de siempre. Explotan sus capacidades. Salir del perímetro de lo conocido es salir de zona de confort. Además, existe una red de valor que, como una telaraña, acaba de inmovilizar a la empresa e impide que innove. Red en la cual figuran sus propias inversiones del pasado (que deben ser amortizadas), sus proveedores (que les disuadirán de cualquier cambio en la cadena de valor –se quedarían sin negocio-), sus clientes (que jamás les pedirán innovación substancial, sólo calidad, reducción de costes y mejor servicio), y sus accionistas (que les instarán a seguir exprimiendo el modelo de negocio que les ha generado beneficios en el pasado).

La universidad está atrapada por una trampa de publicaciones. El marco institucional y los incentivos existentes llevan al profesor universitario a ser, ante todo, un investigador/publicador. Debe, prioritariamente, generar conocimiento. La excelencia docente ha quedado olvidada en el camino que lleva a los méritos de publicación. El sistema no exige excelencia en el aula con el ansia con que exige publicaciones. Publish or perish. Demasiados profesores se han obsesionado por encontrar un nicho que les permitiera publicar en revistas de impacto, y han perdido el mundo de vista. La cadena de valor del conocimiento (y del reconocimiento académico) pasa por ahí: revistas con doble revisión externa (peer review). Publicar se ha convertido en un fin en sí mismo, en muchas ocasiones extremadamente alejado de la realidad. Se trata de conseguir publicar algo (eso sí, con el máximo rigor científico en el proceso). Aunque el producto de conocimiento resultante esté a años luz de lo que precisa con mayor urgencia el entorno socioeconómico (y la famosa triple hélice). Así, poco a poco, gran número de científicos se van cerrando en sí mismos, compitiendo ferozmente contra sus propios colegas en la carrera de la publicación: quien más publicaciones acumule, de máximo impacto académico (no necesariamente impacto real) más posibilidades de promoción y consolidación tiene. El ecosistema, como dijo Gerd Leonhard, es de hecho un egosistema. ¿Y el impacto en el tejido económico?  Sólo un dato: el sistema universitario español genera unas 600 patentes por año. Un sistema que da servicio a 1,5 millones de estudiantes, invierte unos 1.500 millones de euros anuales en I+D y publica unos 70.000 artículos científicos sólo genera 600 patentes anuales. Como referencia, sólo IBM generó 8.000 patentes en 2016. China registra más de 700.000 cada año.

Y la administración está atrapada por una trampa de improvisaciones. ¿Cómo puede una administración tener visión estratégica si responde a ciclos políticos de, como máximo, cuatro años? Cada cuatro años (en el mejor de los casos), se instala un nuevo equipo de gestión en puestos clave de ciencia, tecnología, innovación y competitividad. Equipo que normalmente proviene de ámbitos segmentados (empresa, administración o universidad), pero no tiene por qué saber nada de fallos de mercado, externalidades, clústers, ecosistemas, efecto adicional, o transferencia de tecnología. Al menos, nada en profundidad. Raramente tienen visión de conjunto o han reflexionado sobre la dinámica sistémica de la innovación. Normalmente, congelan, marginan o desmantelan las políticas y estructuras anteriores. Cada cuatro años, el contador se pone a cero, el conocimiento adquirido se lanza a la papelera, y se inicia un nuevo ciclo de benchmarks. Cuando se deciden las nuevas iniciativas, la legislatura ya está a la mitad. Y el último año, se trata de comunicar y rentabilizar los éxitos, aunque no hay mecanismo que garantice su continuidad en el siguiente ciclo. En los años de austeridad escuchamos hasta la saciedad que “la administración debe funcionar como una empresa”, ahorrando y (si era posible) generando ingresos. Entonces ¿dónde quedan las inversiones estratégicas a largo plazo? Si sólo hay que invertir en cosas rentables, por ejemplo, ¿nadie debería invertir en carreteras secundarias que conduzcan a poblaciones de menos de 5.000 habitantes? ¿Las dejamos aisladas? (seguro que esas inversiones no son “rentables” en el sentido empresarial del término). Si la lógica de la administración debe ser empresarial, ¿Amancio Ortega sería el mejor arquitecto de políticas de competitividad en Galicia? Lo veremos pronto: Trump es un empresario de éxito en el sector inmobiliario. No sé si llevará la innovación americana a buen puerto. Keynes decía que “no se trata que la administración haga mejor aquello que ya hace el mercado, sino que haga posible aquello que en el mercado es imposible”.

Trampas de capacidades, de publicaciones y de improvisaciones. ¿Ecosistemas o egosistemas? Olvidemos la Triple Hélice mientras no salgamos de estas trampas endogámicas.

Artículo publicado en INNOVACIÓN 6.0

Xavier Ferràs Hernàndez – Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic. Doctor en Administración de Empresas, MBA, Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC (1993)

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