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Innovación líquida, talento fluido

Es un lugar común la reflexión sobre la dudosa utilidad de vehículos con motores de alto caballaje en un contexto de claras restricciones a la velocidad de los mismos. ¿De qué sirve tener doscientos caballos bajo el capo mientras circulas con limites de ciento veinte  por las autopistas? Evidentemente de nada, a no ser que seas uno de esos que se auto realizan al volante o simplemente te dediques a hacer el cafre por carreteras y autovías. En cualquier caso, hablamos de un gasto superfluo o, si se prefiere, de un despilfarro injustificado. Valga el símil para un buen número de empresas en relación con sus políticas de innovación.

¿De qué sirve contar con doscientas personas en tu organización si tan sólo unas decenas de ellas piensan en términos de cambio como motor de generación de nuevo valor?

Los más extremistas hablan de desigualdad de oportunidades, sentido clasista o políticas  empresariales anti democráticas. La verdad es que ninguno de estos términos es aceptable o, al menos, simplemente oportuno. Una empresa no se constituye como un club social, ni se organiza desde parámetros de participación ciudadana. Simplemente tiene como objetivo generar valor, entiéndase beneficios si se quiere y todas las posibles acepciones que el término conlleva. Esta debe ser la posición de partida si se quiere argumentar con todo rigor el despilfarro injustificado del que hacen gala un alto porcentaje de empresas españolas.

Hay quien recurre al viejo dicho “zapatero a tus zapatos” para justificar la preeminencia de un limitado número de personas de la empresa en los asuntos de la innovación. Pues bien, desde el punto de partida anterior, la totalidad de las personas de una empresa son “zapateros” a todos los efectos ya que su misión principal es contribuir a la generación de valor.

El valor en una empresa deriva de múltiples fuentes, no sólo de la más evidente: hacer bien las cosas que hacemos. También es necesario “hacerlas mejor” e incluso “hacerlas de otra manera”, sin olvidar la posibilidad de “dejar de hacerlas”. Y “las cosas” son todas, desde el proceso más complejo hasta la rutina más absurda o lo que es lo mismo, tanto monta, monta tanto, el mando como el oficial de primera, al menos en términos de contribuir al éxito global de la empresa.

Otra cosa muy distinta es la esencia operativa de cada puesto de trabajo y las responsabilidades que conlleva. Pero, en términos generales, la empresa es un “sistema” y no precisamente simple, sino tremendamente complejo por el hecho de ser cambiante, dada su naturaleza humana y, en consecuencia, imprevisible. Pero esta imprevisión acostumbra a afectar con mayor frecuencia a las tareas rutinarias que a las extraordinarias. O dicho de otra forma, la esfera operativa se defiende mal que bien con las planificaciones, sistemas de control, gestión del desempeño y todas la demás panoplia de estrategias productivas. Pero la esfera estratégica, entendiendo por ello los escenarios cambiantes que requieren respuesta creativa y, en definitiva, innovación, necesitan precisamente de esa imprevisión que, en el fondo, encierra genialidad y, en definitiva, éxito potencial. En pocas palabras, la paradoja reside en no neutralizarse con la certidumbre y reactivarse con la incertidumbre positiva.

Volviendo al símil, una empresa si necesita un motor de doscientos caballos porque no deben existir limitaciones y, si las hay, no son otra cosa que una inconfundible señal de conformismo y mediocridad. La cuestión no es el motor sino el uso inteligente que se haga del mismo y en esto, las responsabilidades están claras: Equipo Directivo y Departamento de Recursos Humanos.

Equipo Directivo que lidere aunque para hacerlo se necesita convicción y para ello es necesario profundizar, permeabilizarse al máximo, aprender a asumir riesgos estratégicos controlados, modificar una visión matricial de la organización por un escenario global, en definitiva desaprender para aprender.

Departamento de Recursos Humanos que vaya más allá de la clásica gestión del desempeño o de las competencias, como se prefiera, asumiendo el papel estratégico que realmente le corresponde y articulando una auténtica gestión del talento y las competencias enfocadas a valor. Un Departamento que asegure las bases previas de Mapas de Valor y de Talento que permitan aprovechar al máximo esos doscientos caballos de potencia en potencia para convertirlos en realidad.

Si una empresa aprovecha su motor al máximo en un mundo de autovías sin limitaciones a la velocidad en la carrera por los beneficios y el éxito, habrá conseguido innovar practicando “innovación líquida”   y “talento fluido” en su más pura esencia. Todo lo demás, es contar con un súper deportivo para bajar a comprar el periódico y el pan a la tienda de la esquina.

Ustedes deciden…

José Luis Mon­tero — Con­sul­tor Aso­ciado. CEINSA

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