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Gestión de proyectos internacionales: el reto de trabajar a distancia

La gestión de proyectos internacionales a través de lo que se conoce como equipos remotos no es nueva, pero qué duda cabe de que su importancia ha aumentado mucho en la última década.  Y tanto es así que en algunas empresas es un modelo de colaboración que puede llegar a suponer hasta el 80 % del tiempo trabajado. Pero esa práctica, que tiene indudables ventajas para la empresa en términos de flexibilidad y ahorro de costes, no está exenta de dificultades. Porque trabajar con un grupo de personas que no comparten el vínculo de un mismo espacio físico y que muchas veces no se conocen personalmente, puede ser complicado. Y la dificultad aumenta cuando además ese equipo está repartido por el mundo y formado por gente de distintos idiomas y culturas.

Puede pasar que se produzcan problemas de comunicación y que esas diferencias reduzcan la efectividad del equipo o incluso que se produzcan conflictos entre sus miembros, sobre todo en los momentos de mayor presión. Pero además, y por si eso fuera poco, también hay que tener en cuenta otra serie de cuestiones que pueden ser relevantes en el desarrollo del proyecto, como son:

  • La necesidad de una mayor atención por parte del líder del equipo para mantener constante el nivel de productividad de su gente.
  • El exceso de información, a través de correos electrónicos que se distribuyen a todos los miembros del proyecto -interesados o no-  sin discriminar.
  • Desconfianza, que cuando se da viene amplificada por la virtualidad. Provoca falta de cooperación y una actitud de silos en la que cada persona protege su parcela individual de poder. La confianza entre desconocidos no suele surgir por generación espontánea y es tarea del líder dedicar al proyecto un tiempo extra para generarla, sobre todo en las primeras fases.
  • El reto que representa tener que adaptar el estilo de comunicación y de liderazgo a las características culturales de personas con las que la falta de contacto visual hace más difícil establecer una sintonía emocional.

Todos estos problemas revierten automáticamente en el funcionamiento del equipo y en la ejecución del proyecto en cuestión. Y demandan que su líder posea aptitudes y habilidades de gestión adecuadas a ese entorno virtual. En la medida de lo posible, ese Project Manager internacional deberá ser una persona con capacidad para la escucha activa, que sepa  mostrar no solo tolerancia sino también aprecio por las diferencias. Alguien que pueda actuar como mediador y que tenga la suficiente flexibilidad de juicio como para saber aprovechar el potencial de la diversidad. Pero sobre todo, alguien que ejerza un liderazgo más enfocado en la influencia que en la autoridad, capaz de reconducir conflictos en distintos contextos culturales.

Existen algunos buenos instrumentos en el mercado que permiten valorar el nivel de énfasis  que somos capaces de poner en el desarrollo de esas cualidades. Porque son aptitudes que, con distinta intensidad, todos poseemos y todos podemos mejorar. Y podéis estar seguros de que en caso de que estemos trabajando en un proyecto internacional largo y complejo, nos va a venir muy bien hacerlo.

Astrid Moix – Directora en Glocal Talent.

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